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Die Aufgaben des Marketing- und Vertriebs-Contr...
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Die Aufgaben des Marketing- und Vertriebs-Controlling ab 13.99 € als Taschenbuch: 1. Auflage. Aus dem Bereich: Bücher, Wissenschaft, Wirtschaftswissenschaft,

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Capone, Roberto: Nachhaltiges Vertriebscontroll...
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Erscheinungsdatum: 13.07.2015, Medium: Taschenbuch, Einband: Kartoniert / Broschiert, Titel: Nachhaltiges Vertriebscontrolling für Elektrotechniker, Titelzusatz: Integrationsmöglichkeiten von BSC und Management Cockpit in die Vertriebs- und Marketingsteuerung, Auflage: 2015, Autor: Capone, Roberto, Verlag: Vieweg+Teubner Verlag // Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, Imprint: Springer Vieweg, Sprache: Deutsch, Originalsprache: Deutsch, Schlagworte: Controlling // Kontrolle // wirtschaftlich // Unternehmenssteuerung // Elektrotechnik // Vertrieb // Business // Management // Absatz // Marketing // Vermarktung // Ingenieurwissenschaft // Ingenieurwissenschaftler // Maschinenbau // TECHNOLOGY & ENGINEERING // General // Marketing und Vertrieb // Ingenieurswesen // Maschinenbau allgemein // Wirtschaftsprüfung // Revision, Rubrik: Technik allgemein, Seiten: 178, Abbildungen: 30 schwarz-weiße Abbildungen, Herkunft: NIEDERLANDE (NL), Gewicht: 347 gr, Verkäufer: averdo

Anbieter: averdo
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Die Analyseinstrumente des Marketing- und Vertr...
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Die Analyseinstrumente des Marketing- und Vertriebs-Controlling ab 21.99 € als Taschenbuch: 1. Auflage. Aus dem Bereich: Bücher, Wissenschaft, Wirtschaftswissenschaft,

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Die Analyseinstrumente des Marketing- und Vertriebs-Controlling ab 13.99 € als epub eBook: 1. Auflage. Aus dem Bereich: eBooks, Wirtschaft,

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Die Aufgaben des Marketing- und Vertriebs-Controlling ab 11.99 € als epub eBook: 1. Auflage. Aus dem Bereich: eBooks, Wirtschaft,

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Marketing und Vertrieb
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Das Standardlehrbuch von Peter Winkelmann stellt die Aufgabenbereiche von Marketing und Vertrieb gleichermaßen wissenschaftlich fundiert wie auch praxisorientiert dar. Es eignet sich daher gut für die Bachelor- wie auch für die Masterausbildung.Die Themengliederung des Buches folgt der strategischen Marketingsicht (Marketing = marktorientierte Unternehmensführung) mit den vier klassischen Instrumentalbereichen der Leistungsprogramm-, Konditionen-, Vertriebs- und Kommunikationspolitik. Inhaltlich geht die Schrift dann stark praxisbezogen auf die operativen Tätigkeiten und Methoden der Marketing- und Vertriebsabteilung ein. Im Gegensatz zu "typischen" Marketinglehrbüchern wird dabei das Vertriebsmanagement, nach Kostenrechnung/Controlling das zweitgrößte Berufsfeld für HochschulabsolventInnen, besonders ausführlich dargestellt.Das Buch geht darüber hinaus auf zahlreiche aktuelle Trends ein, wie z.B. CRM, Web 2.0, mobile Business oder Corporate Publishing.Im Internet werden Leserservice, Wissenstest und Aktualisierungen geboten - sowohl auf der Verlags-Website wie auch unter http://www.vertriebssteuerung.de.Wegen der handlungsorientierten Darstellungen von Vertrieb, CRM und eBusiness ist dieses Lehrbuch sowohl für die Hochschulausbildung wie auch für die Praxis sehr wertvoll. Das Buch unterstützt auch Techniker und Vertriebsingenieure bei der Erfüllung kundenorientierter Aufgaben.Das Standardlehrbuch von Winkelmann stellt die Aufgabenbereiche von Marketing und Vertrieb gleichermaßen wissenschaftlich fundiert wie auch praxisorientiert dar. Es eignet sich daher gut für die Bachelor- wie auch für die Masterausbildung.Die Themengliederung des Buches folgt der strategischen Marketingsicht (Marketing = marktorientierte Unternehmensführung) mit den vier klassischen Instrumentalbereichen der Leistungsprogramm-, Konditionen-, Vertriebs- und Kommunikationspolitik. Inhaltlich geht die Schrift dann stark praxisbezogen auf die operativen Tätigkeiten und Methoden der Marketing- und Vertriebsabteilung ein. Im Gegensatz zu "typischen" Marketinglehrbüchern wird dabei das Vertriebsmanagement, nach Kostenrechnung/Controlling das zweitgrößte Berufsfeld für HochschulabsolventInnen, besonders ausführlich dargestellt.Das Buch geht darüber hinaus auf zahlreiche aktuelle Trends ein, wie z.B. CRM, Web 2.0, mobile Business oder Corporate Publishing. Im Internet werden unter A href="Leserservice, Wissenstest und Aktualisierungen geboten.Wegen der handlungsorientierten Darstellungen von Vertrieb, CRM und eBusiness ist dieses Lehrbuch sowohl für die Hochschulausbildung wie auch für die Praxis sehr wertvoll. Das Buch unterstützt auch Techniker und Vertriebsingenieure bei der Erfüllung kundenorientierter Aufgaben. Aus dem Inhalt: Abgrenzungen Marketing und Vertrieb in Theorie und Praxis, Kunde, Käuferverhalten, Märkte und Zielgruppen, strategische und operative Marktplanung, Vertriebsorganisation, Vertriebssteuerung (CRM, CAS) und Vertriebscontrolling, Balanced Scorecard, Marktforschung und Programme großer Marktforschungsinstitute, Datawarehouse und Datamining, Kundennähe, -zufriedenheit und -bindung, die klassischen Bereiche des Marketing-Mix mit Leistungsprogramm-, Konditionen-, Vertriebs- und Kommunikationspolitik; darunter u.a. Direktmarketing mit Solution-Center und eMail-Marketing, Werben und Verkaufen im Internet, Couponing und Corporate Publishing, Markenpolitik, Markenbewertung, Kundenorientierung in allen Unternehmensressorts, u.a. durch Supply Chain Management.

Anbieter: buecher
Stand: 26.05.2020
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Marketing und Vertrieb
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Das Standardlehrbuch von Peter Winkelmann stellt die Aufgabenbereiche von Marketing und Vertrieb gleichermaßen wissenschaftlich fundiert wie auch praxisorientiert dar. Es eignet sich daher gut für die Bachelor- wie auch für die Masterausbildung.Die Themengliederung des Buches folgt der strategischen Marketingsicht (Marketing = marktorientierte Unternehmensführung) mit den vier klassischen Instrumentalbereichen der Leistungsprogramm-, Konditionen-, Vertriebs- und Kommunikationspolitik. Inhaltlich geht die Schrift dann stark praxisbezogen auf die operativen Tätigkeiten und Methoden der Marketing- und Vertriebsabteilung ein. Im Gegensatz zu "typischen" Marketinglehrbüchern wird dabei das Vertriebsmanagement, nach Kostenrechnung/Controlling das zweitgrößte Berufsfeld für HochschulabsolventInnen, besonders ausführlich dargestellt.Das Buch geht darüber hinaus auf zahlreiche aktuelle Trends ein, wie z.B. CRM, Web 2.0, mobile Business oder Corporate Publishing.Im Internet werden Leserservice, Wissenstest und Aktualisierungen geboten - sowohl auf der Verlags-Website wie auch unter http://www.vertriebssteuerung.de.Wegen der handlungsorientierten Darstellungen von Vertrieb, CRM und eBusiness ist dieses Lehrbuch sowohl für die Hochschulausbildung wie auch für die Praxis sehr wertvoll. Das Buch unterstützt auch Techniker und Vertriebsingenieure bei der Erfüllung kundenorientierter Aufgaben.Das Standardlehrbuch von Winkelmann stellt die Aufgabenbereiche von Marketing und Vertrieb gleichermaßen wissenschaftlich fundiert wie auch praxisorientiert dar. Es eignet sich daher gut für die Bachelor- wie auch für die Masterausbildung.Die Themengliederung des Buches folgt der strategischen Marketingsicht (Marketing = marktorientierte Unternehmensführung) mit den vier klassischen Instrumentalbereichen der Leistungsprogramm-, Konditionen-, Vertriebs- und Kommunikationspolitik. Inhaltlich geht die Schrift dann stark praxisbezogen auf die operativen Tätigkeiten und Methoden der Marketing- und Vertriebsabteilung ein. Im Gegensatz zu "typischen" Marketinglehrbüchern wird dabei das Vertriebsmanagement, nach Kostenrechnung/Controlling das zweitgrößte Berufsfeld für HochschulabsolventInnen, besonders ausführlich dargestellt.Das Buch geht darüber hinaus auf zahlreiche aktuelle Trends ein, wie z.B. CRM, Web 2.0, mobile Business oder Corporate Publishing. Im Internet werden unter A href="Leserservice, Wissenstest und Aktualisierungen geboten.Wegen der handlungsorientierten Darstellungen von Vertrieb, CRM und eBusiness ist dieses Lehrbuch sowohl für die Hochschulausbildung wie auch für die Praxis sehr wertvoll. Das Buch unterstützt auch Techniker und Vertriebsingenieure bei der Erfüllung kundenorientierter Aufgaben. Aus dem Inhalt: Abgrenzungen Marketing und Vertrieb in Theorie und Praxis, Kunde, Käuferverhalten, Märkte und Zielgruppen, strategische und operative Marktplanung, Vertriebsorganisation, Vertriebssteuerung (CRM, CAS) und Vertriebscontrolling, Balanced Scorecard, Marktforschung und Programme großer Marktforschungsinstitute, Datawarehouse und Datamining, Kundennähe, -zufriedenheit und -bindung, die klassischen Bereiche des Marketing-Mix mit Leistungsprogramm-, Konditionen-, Vertriebs- und Kommunikationspolitik; darunter u.a. Direktmarketing mit Solution-Center und eMail-Marketing, Werben und Verkaufen im Internet, Couponing und Corporate Publishing, Markenpolitik, Markenbewertung, Kundenorientierung in allen Unternehmensressorts, u.a. durch Supply Chain Management.

Anbieter: buecher
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Entwicklung und Implementierung eines Direktver...
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Inhaltsangabe:Einleitung: A, Einleitung: A.1, Relevante Firmeninformationen: Die Unternehmensgruppe Firma X wurde im Jahre 19XX gegründet und ist seit 19XX in zweiter Generation geführt worden. Seit dem Jahre 20XX verantwortet Herr Max Mustermann in der dritten Generation den größten Geschäftsbereich der Unternehmensgruppe. Firma X ist ein klassisches Familienunternehmen, das sich in vier Geschäftsbereiche unterteilt (Sektor A, Sektor B, Sektor C und Sektor D). Firma X erwirtschaftete 20XX einen konsolidierten Jahresumsatz von 500 Mio. Euro, beschäftigt waren weltweit 3.600 Mitarbeiter und es gibt Niederlassungen in 26 Ländern. Der Geschäftsbereich Sektor A trug mit einem Umsatz von 450 Mio. Euro in 20XX zum konsolidierten Jahresumsatz bei. Größter nationaler Bereich daraus ist die Firma Y mit einem Gesamtumsatz 20XX von 110 Mio. Euro. Die vorliegende Ausarbeitung befasst sich mit eben dieser deutschen Vertriebsgesellschaft ¿ Firma Y. Als Tochtergesellschaft der Unternehmensgruppe Firma X ist die Firma Y für den Vertrieb der Produkte im Bereich des Sektor A im deutschen Markt zuständig. Firma Y ist in drei Vertriebsbereiche unterteilt. Der größte Bereich ist der Vertrieb Fachhandel (60% des Umsatzes). Die Fachhandelskunden fungieren als Absatzmittler und haben größtenteils Handwerker als Zielgruppe. Der Vertriebsweg Baumarkt (DIY) erfolgt ebenfalls über Handelshäuser und generiert 27% des Umsatzes. Die Baumärkte haben größtenteils die Heimwerker als Kunden. Der dritte und kleinste Vertriebsbereich ist das Key Account Management (KAM) mit einem Umsatzanteil von 13%. Die Zielgruppe der KAM Abteilung sind große Bauunternehmen, OEMs und Industriekunden, die direkt und ohne Absatzmittler bedient werden. Das Firma Y Produktsortiment lässt sich unter den Oberbegriff Produkte A. Neben einer Reihe von Speziallösungen lassen sich die Produkte in die strategischen Geschäftseinheiten SBU 1, SBU 2 und SBU 3 unterteilen. Hinzu kommen Sortimente, die nicht in das Kerngeschäft zählen, sondern in ein umfassenderes Produktspektrum fallen. SBU 4, SBU 5 oder SBU 6 sind Beispiele dafür. A.2. Problemstellung: In der vorliegenden Ausarbeitung steht die Baubranche im Fokus. In diesem Gebiet wird im Wesentlichen zwischen zwei Absatzwegen unterschieden ¿ Handelsvertrieb und Direktvertrieb. Um die Problematik der vorliegenden Arbeit darstellen zu können, werden die wesentlichen Eigenschaften der aktuellen Marktsituation beschrieben, um ein einheitliches Verständnis zu schaffen. Der klassische Handelsvertrieb ist über die Händler als Absatzmittler organisiert. Die Waren werden vom Hersteller an die Absatzmittler verkauft, diese bedienen ihrerseits den Endverbraucher. Nicht selten werden noch ein oder mehrere Großhändler in die so genannte Handelskette dazwischen geschalten. Im Direktvertrieb entfällt der Absatzmittler und die Endverbraucher werden direkt von Seiten des Herstellers betreut. Die beiden Vertriebsformen werden im theoretischen Teil genauer analysiert. Im Folgenden werden die Wettbewerbssituation und die Spannungsverhältnisse zwischen Handel- und Direktvertrieb beleuchtet. Des Weiteren sind die Ziele der Hersteller und des Handels sowie die Vermarktung von Innovationen und neuen Sortimenten im Fokus, um die gesamte Problematik abzubilden. An dieser Stelle sei noch erwähnt, dass das Internet im vorliegenden Falle eine untergeordnete Rolle beim Thema Direktvertrieb einnimmt. In anderen Branchen, wie zum Beispiel der Computer- oder Softwareindustrie, ist Direktvertrieb ein Synonym für Vertrieb via Internet. In der Baubranche ist der Direktvertrieb durch Präsenz von Mitarbeitern im Außendienst vor Ort beim Kunden charakterisiert. Das Internet nimmt, zumindest zum jetzigen Zeitpunkt, nur eine untergeordnete bzw. unterstützende Rolle ein. Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: AbbildungsverzeichnisIV AbkürzungsverzeichnisV ThesenVI A.Einleitung1 A.1RELEVANTE FIRMENINFORMATIONEN1 A.2PROBLEMSTELLUNG2 A.2.1Wettbewerbssituation2 A.2.2Spannungsverhältnis zwischen Handel- und Direktvertrieb4 A.2.3(Wachstums-) Ziele im Handel4 A.2.4Innovationen und neue Sortimente im Handel5 A.3ZIELSETZUNG6 A.4AUFGABENSTELLUNG8 A.5GANG DER UNTERSUCHUNG9 B.Theoretische Aufarbeitung des Themas10 B.1DEFINITIONEN, ABGRENZUNGEN UND BEGRIFFLICHKEITEN10 B.1.1Der Absatzkanal10 B.1.2Der direkte Absatz11 B.1.3Der indirekte Absatz11 B.1.4Multi-Channel Management12 B.1.5Einordnung in der Absatzpolitik13 B.2GRÜNDE, ELEMENTE UND WESEN DES MULTI-CHANNEL MANAGEMENT15 B.2.1Multi-Channel Management ¿ mit gutem Grund?15 B.2.2Die Akteure im Multi-Channel Management16 B.2.2.1Der Einzelhandel17 B.2.2.2Der Großhandel17 B.2.2.3Die Absatzhelfer18 B.2.3Chancen und Gefahren im Multi-Channel Management18 B.2.3.1Chancen18 B.2.3.2Risiken20 B.2.3.3Konfliktfelder21 B.2.4Lösungsansätze und Konfliktprävention22 B.2.4.1Grad der Abhängigkeit23 B.2.4.2Lösungsansätze bei vertikalen Konflikten23 B.2.4.3Lösungsansätze bei horizontalen Konflikten24 B.2.4.4Praxisbeispiel ¿NikeTown Superstores¿25 B.2.4.5Erfolgsfaktoren in Multikanalsystemen25 B.2.5Ausgestaltungsformen des Multi-Channel Management26 B.2.5.1Die klassischen Ansätze26 B.2.5.2Das Franchising29 B.2.6Neue Herausforderungen an das Multi-Channel Management29 B.2.6.1Innovationen und Neuprodukte im Multi-Channel Management29 B.2.6.2Das Internet im Mehrkanalsystem29 B.3DESIGN DES MULTI-CHANNEL MANAGEMENT: DIE UMSETZUNG33 B.3.1Entwicklung der Multikanal-Strategie34 B.3.1.1Abstimmung der Ziele und Aufgaben34 B.3.1.2Strukturen im Mehrkanalsystem35 B.3.1.3Die Implementierung36 B.3.2Die Aufgaben des Marketing im Multi-Channel Management37 B.3.2.1Begriffliche Abgrenzung37 B.3.2.2Der Anspruch an das Marketing38 B.3.2.3Markenführung in Multikanalsystemen38 B.3.2.4Die Kommunikation im Multi-Channel Management42 B.3.3Der Einsatz des Controlling im Multi-Channel Management44 B.3.4Informations-, Kontroll- und Anreizsysteme46 B.3.5Die Bedeutung der Logistik47 B.4EXKURS: INNOVATIONEN AUCH IM VERTRIEBSSYSTEM?48 B.4.1Innovationstheorie nach WOIS48 B.4.1.1Die 5 Säulen ¿ Innovation in Unternehmen48 B.4.1.2Die Innovationsspirale49 B.4.2Bedeutung für das Firma Y Vertriebssystem51 C.Praktischer Teil53 C.1IST-ZUSTAND53 C.1.1Satus quo der Vertriebsstruktur53 C.1.1.1Ausgangslage53 C.1.1.2Der Anspruch: Näher zum Endkunden!54 C.1.1.3Aufbau eines zentralen Kundenmanagements (ZKM)54 C.1.1.4Auswirkungen55 C.1.2Konkurrenzsituation Handel vs. KAM Vertrieb55 C.1.3Einführung und Vertrieb von Innovationen und neuen Sortimenten56 D.1.3.1Vertrieb nach Absatzkanal ¿ das Beispiel Montec56 D.1.3.2Vermarktung von Innovationen ¿ das Beispiel Produkt DSH57 C.1.4(Aktions-) Verkäufe auf Messen58 C.1.5Kooperation mit der Direktvertriebsorganisation Musterfirma59 C.2INTERVIEWS UND BEFRAGUNGEN61 C.2.1Auswahl der Gesprächspartner61 C.2.2Inhalt der Befragungen62 C.2.3Resultate der Befragungen63 C.2.3.1Sprachregelung64 C.2.3.2Interne Spannungsfelder / Lösungsansätze64 C.2.3.3Beziehung von Firma Y zu seinen Handelspartnern66 C.2.3.4Einfluss auf die Fachabteilung Controlling67 C.2.3.5Einfluss auf die Fachabteilung Logistik68 C.2.3.6Einfluss auf die Fachabteilungen ¿ Marketing & PR68 C.2.3.7Einrichtung eines Firma Y Webshop69 C.2.3.8Einschätzungen der Handwerker (Endverbraucher)69 C.2.3.9Die Kooperationsvereinbarung mit Musterfirma70 C.2.3.10Vorteile / Mehrwert der neuer Vertriebsausrichtung für den Handel71 C.3CONTROLLING DER WEITEREN ENTWICKLUNGEN72 C.3.1Vertriebs-Controlling - klassische Kennzahlen72 C.3.2Umsatzentwicklungen des Handels in Regionen mit Direktvertrieb72 C.3.2.1Produktebene73 C.3.2.2Wettbewerb im Handel73 C.3.3Entwicklungstendenzen in einer gesamten Verkaufsregion74 D.Vergleich und Diskussion75 D.1VERGLEICH VON THEORIE UND PRAXIS75 D.1.1Definition und Akteure im Mehrkanalvertrieb75 D.1.2Gründe für einen aktiven Mehrkanalvertrieb75 D.1.3Chancen und Risiken im Mehrkanalvertrieb76 D.1.4Lösungsansätze, Erfolgsfaktoren und Ausgestaltungen im Mehrkanalvertrieb77 D.1.5Die Rolle des Internets im Mehrkanalsystem77 D.1.6Die Umsetzung77 D.1.7Der Einfluss auf die beteiligten Fachabteilungen78 D.2DISKUSSION UND LÖSUNGSANSÄTZE79 D.2.1Interne Ausgestaltungsformen im Vertriebssystem79 D.2.2Wachstumsthematik beim Handel80 D.2.3Marktmacht ¿ Handel vs. Firma Y80 D.2.4Markenauftritt81 D.2.5Webshop ¿ die Präsenz im Internet82 D.2.6Vertriebstrends im Markt83 E.Ergebnis84 E.1AUSGESTALTUNG UND VERTRIEBSKONZEPT84 E.2VORGEHENSWEISE DER UMSETZUNG86 E.3KOMMUNIKATION87 E.3.1Definition der Sprachregelung87 E.3.2Zielgruppen zur Kommunikation der neuen Ausrichtung87 E.3.3Markenstrategie88 E.4WEITERE WICHTIGE ERKENNTNISSE88 E.4.1Aufgaben an die Fachabteilungen88 E.4.2Steuerung durch Produkte und Sortimente89 E.4.3Vorteil und Mehrwert ¿ auch für den Handel89 E.4.4Definierte Kennzahlen89 E.4.4.1Umsatzentwicklung der Top-Händler in der Testregion mit Direktvertrieb90 E.4.4.2Umsatzentwicklung auf Produktbasis in der Testregion90 E.4.4.3Entwicklungen in einer gesamten Verkaufsregion90 F.Zusammenfassung und Ausblick92 F.1ZUSAMMENFASSUNG92 F.2AUSBLICK - DIE NÄCHSTEN SCHRITTE93 F.3AUSBLICK - DIE ZUKUNFT DES VERTRIEBSSYSTEMS94 Quellenverzeichnis95 LITERATUR95 INTERNET103 Anhang104 A.ZAHLEN MARKT BAUBRANCHE104 B.KUNDENSTRUKTUR FACHHANDEL105 C.UMSATZENTWICKLUNG MONTEC106 D.MENGENENTWICKLUNG PRODUKT DSH107 E.ÜBERSICHT GESPRÄCHSPARTNER BEFRAGUNGEN108 F.ÜBERSICHT KLASSISCHE VERTRIEBSKENNZAHLEN109 G.AUSWERTUNGEN HANDELS- / DIREKTVERTRIEB IN DER TESTREGION110 H.GESTÜTZTER MARKENBEKANNTHEITSGRAD FIRMA Y112 I.FRAGEBOGEN INTERVIEWPARTNER113 Textprobe:Textprobe: B.3.2, Die Aufgaben des Marketing im Multi-Channel Management: Dem Marketing kommt in einem System mit differenzierten Kanalstrukturen eine wichtige Bedeutung zu. Im Folgenden wird erarbeitet, welche Aufgaben durch das Marketing zu beachten und welche Chancen und Risiken in diesem Zusammenhang zu berücksichtigen sind. Bleiben diese unberücksichtigt und werden markeninkonforme Vertriebswege gewählt, um kurzfristige Umsatzzuwächse realisieren zu können, kann dies ein Verwässern des Markenimages bewirken. B.3.2.1, Begriffliche Abgrenzung: Vorab bedarf es einer begrifflichen Abgrenzung, da diesbezüglich in der Literatur keine Einigkeit herrscht. Ein Großteil der Literatur bezieht die Definition von Multi-Channel Management auf Vertriebskanäle. Dies greift für ein Multi-Channel Marketing allerdings zu kurz. Die eingesetzten Kanäle lassen sich vielmehr in Ansprache-, Vertriebs- und Servicekanäle aufteilen und lassen sich entlang des Kundenlebenszyklus einteilen. Ansprachekanäle dienen der Information potentieller Kunden, Vertriebskanäle ermöglichen den Kauf von Produkten und letztlich sollen mit Hilfe der Servicekanäle die entstandenen Kundenbeziehungen vertieft werden. Daraus resultiert für das Marketing von Mehrkanalsystemen folgende Definition: ¿Multi-Channel Marketing kennzeichnet die parallelen, integrierten und koordinierten Einsatz verschiedener Ansprache-, Vertriebs- und Servicekanäle¿. B.3.2.2, Der Anspruch an das Marketing: Eine einheitliche Ansprache des ganzen Marktes ist bei differenzierten Kanalstrukturen nicht möglich bzw. höchst uneffektiv. Die Anbieter erbringen nicht Durchschnittsleistungen für durchschnittliche Kunden, sondern es muss der Anspruch sein, die Bedürfnisse und Ansprüche unterschiedlicher Kundengruppen differenziert zu befriedigen. Im Kern müssen die Anbieter folgende Frage beantworten: Für welche Kunden sollen wir mit welchen Leistungen in welchen Absatzkanälen tätig werden? Erfolg versprechen bei diesem Sachverhalt ein ausgewogener Mix und eine stimmige Kombination der Absatzkanäle. Dementsprechend gehört es zu den vorrangigen Aufgaben des Unternehmens bzw. des Marketings, ein situationsgerechtes Optimum zwischen der Varietät der Kanäle und einem möglichst einheitlichen Vorgehen in den Kanälen zu finden. Natürlich sollten im Rahmen eines Multi-Channel Marketing nur diejenigen Kanäle eingesetzt werden, die zu der Marke passen und ihren Verkauf unterstützen. Erfolgreiche Unternehmen einer Mehrkanalstrategie integrieren aber nicht nur die Distributionskanäle, sondern auch das Markenmanagement, die Kommunikation über die Vertriebskanäle und letztlich ein kanalübergreifendes integriertes Leistungsangebot; d.h. sie betreiben ein konsequentes Multi-Channel-Brand-Management. Das ergibt ein einheitliches Markenbild über sämtliche Absatzwege, um die kanalspezifische Umsetzung der einzelnen Strategien zu gewährleisten. Im Idealfall sind die Kanäle durch das Multi-Channel-Brand-Management nicht nur optimal abgestimmt, sondern verstärken einander gegenseitig und werden durch Nutzung eines Kanals auf weitere Kanäle hingewiesen. In Deckeln von Coca Cola-Flaschen finden Kunden beispielsweise Pin-Codes, die sie auf der Homepage der Marke gegen Merchandisingartikel eintauschen können. B.3.2.3, Markenführung in Multikanalsystemen: Die Marketingverantwortlichen in einer Organisation mit Mehrkanalvertrieb müssen sich im Klaren sein, dass die verschiedenartigen Anforderungen zu sehr unterschiedlichen Ansätzen der Markenführung in den einzelnen Absatzkanälen führen können. Schon eine leicht abweichende Markenführung kann dazu führen, dass die Marke von den Kunden in den verschiedenen Absatzkanälen sehr unterschiedlich wahrgenommen wird. Im ersten Schritt ist es unerheblich, ob mit einer Marke in allen Vertriebskanälen agiert wird, oder ob unterschiedlichen Marken in unterschiedlichen Kanälen aktiv sind. Die komplexe Situation der Markenführung im Mehrkanalvertrieb birgt generell die Gefahr, dass durch wenig abgestimmtes Vorgehen die Kommunikationseffizienz verloren geht, oder aber ¿ im Extremfall ¿ die verschiedenen Maßnahmen sich gegenseitig vollständig in ihrer Wirkung aufheben. Es bleibt also festzuhalten, dass durch die Existenz eines Mehrkanalvertriebs die Substanz der Marke gefährdet werden kann. Festzuhalten ist auch, dass die Markenidentität eines Produktes wesentlich über das Image des Absatzkanals geformt werden kann (z.B. Luxusgüter über einen Exklusivvertrieb). Schon jetzt ist der starke Einfluss des Vertriebssystems auf die Marke sehr deutlich. Zudem hilft bei einer richtigen Markenführung der regelmäßig wiederholte Kontakt mit der Marke zur Schaffung eines klareren Images gegen das kontinuierliche Verblassen der Inhalte in den Köpfen der Konsumenten.

Anbieter: buecher
Stand: 26.05.2020
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Inhaltsangabe:Einleitung: A, Einleitung: A.1, Relevante Firmeninformationen: Die Unternehmensgruppe Firma X wurde im Jahre 19XX gegründet und ist seit 19XX in zweiter Generation geführt worden. Seit dem Jahre 20XX verantwortet Herr Max Mustermann in der dritten Generation den größten Geschäftsbereich der Unternehmensgruppe. Firma X ist ein klassisches Familienunternehmen, das sich in vier Geschäftsbereiche unterteilt (Sektor A, Sektor B, Sektor C und Sektor D). Firma X erwirtschaftete 20XX einen konsolidierten Jahresumsatz von 500 Mio. Euro, beschäftigt waren weltweit 3.600 Mitarbeiter und es gibt Niederlassungen in 26 Ländern. Der Geschäftsbereich Sektor A trug mit einem Umsatz von 450 Mio. Euro in 20XX zum konsolidierten Jahresumsatz bei. Größter nationaler Bereich daraus ist die Firma Y mit einem Gesamtumsatz 20XX von 110 Mio. Euro. Die vorliegende Ausarbeitung befasst sich mit eben dieser deutschen Vertriebsgesellschaft ¿ Firma Y. Als Tochtergesellschaft der Unternehmensgruppe Firma X ist die Firma Y für den Vertrieb der Produkte im Bereich des Sektor A im deutschen Markt zuständig. Firma Y ist in drei Vertriebsbereiche unterteilt. Der größte Bereich ist der Vertrieb Fachhandel (60% des Umsatzes). Die Fachhandelskunden fungieren als Absatzmittler und haben größtenteils Handwerker als Zielgruppe. Der Vertriebsweg Baumarkt (DIY) erfolgt ebenfalls über Handelshäuser und generiert 27% des Umsatzes. Die Baumärkte haben größtenteils die Heimwerker als Kunden. Der dritte und kleinste Vertriebsbereich ist das Key Account Management (KAM) mit einem Umsatzanteil von 13%. Die Zielgruppe der KAM Abteilung sind große Bauunternehmen, OEMs und Industriekunden, die direkt und ohne Absatzmittler bedient werden. Das Firma Y Produktsortiment lässt sich unter den Oberbegriff Produkte A. Neben einer Reihe von Speziallösungen lassen sich die Produkte in die strategischen Geschäftseinheiten SBU 1, SBU 2 und SBU 3 unterteilen. Hinzu kommen Sortimente, die nicht in das Kerngeschäft zählen, sondern in ein umfassenderes Produktspektrum fallen. SBU 4, SBU 5 oder SBU 6 sind Beispiele dafür. A.2. Problemstellung: In der vorliegenden Ausarbeitung steht die Baubranche im Fokus. In diesem Gebiet wird im Wesentlichen zwischen zwei Absatzwegen unterschieden ¿ Handelsvertrieb und Direktvertrieb. Um die Problematik der vorliegenden Arbeit darstellen zu können, werden die wesentlichen Eigenschaften der aktuellen Marktsituation beschrieben, um ein einheitliches Verständnis zu schaffen. Der klassische Handelsvertrieb ist über die Händler als Absatzmittler organisiert. Die Waren werden vom Hersteller an die Absatzmittler verkauft, diese bedienen ihrerseits den Endverbraucher. Nicht selten werden noch ein oder mehrere Großhändler in die so genannte Handelskette dazwischen geschalten. Im Direktvertrieb entfällt der Absatzmittler und die Endverbraucher werden direkt von Seiten des Herstellers betreut. Die beiden Vertriebsformen werden im theoretischen Teil genauer analysiert. Im Folgenden werden die Wettbewerbssituation und die Spannungsverhältnisse zwischen Handel- und Direktvertrieb beleuchtet. Des Weiteren sind die Ziele der Hersteller und des Handels sowie die Vermarktung von Innovationen und neuen Sortimenten im Fokus, um die gesamte Problematik abzubilden. An dieser Stelle sei noch erwähnt, dass das Internet im vorliegenden Falle eine untergeordnete Rolle beim Thema Direktvertrieb einnimmt. In anderen Branchen, wie zum Beispiel der Computer- oder Softwareindustrie, ist Direktvertrieb ein Synonym für Vertrieb via Internet. In der Baubranche ist der Direktvertrieb durch Präsenz von Mitarbeitern im Außendienst vor Ort beim Kunden charakterisiert. Das Internet nimmt, zumindest zum jetzigen Zeitpunkt, nur eine untergeordnete bzw. unterstützende Rolle ein. Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: AbbildungsverzeichnisIV AbkürzungsverzeichnisV ThesenVI A.Einleitung1 A.1RELEVANTE FIRMENINFORMATIONEN1 A.2PROBLEMSTELLUNG2 A.2.1Wettbewerbssituation2 A.2.2Spannungsverhältnis zwischen Handel- und Direktvertrieb4 A.2.3(Wachstums-) Ziele im Handel4 A.2.4Innovationen und neue Sortimente im Handel5 A.3ZIELSETZUNG6 A.4AUFGABENSTELLUNG8 A.5GANG DER UNTERSUCHUNG9 B.Theoretische Aufarbeitung des Themas10 B.1DEFINITIONEN, ABGRENZUNGEN UND BEGRIFFLICHKEITEN10 B.1.1Der Absatzkanal10 B.1.2Der direkte Absatz11 B.1.3Der indirekte Absatz11 B.1.4Multi-Channel Management12 B.1.5Einordnung in der Absatzpolitik13 B.2GRÜNDE, ELEMENTE UND WESEN DES MULTI-CHANNEL MANAGEMENT15 B.2.1Multi-Channel Management ¿ mit gutem Grund?15 B.2.2Die Akteure im Multi-Channel Management16 B.2.2.1Der Einzelhandel17 B.2.2.2Der Großhandel17 B.2.2.3Die Absatzhelfer18 B.2.3Chancen und Gefahren im Multi-Channel Management18 B.2.3.1Chancen18 B.2.3.2Risiken20 B.2.3.3Konfliktfelder21 B.2.4Lösungsansätze und Konfliktprävention22 B.2.4.1Grad der Abhängigkeit23 B.2.4.2Lösungsansätze bei vertikalen Konflikten23 B.2.4.3Lösungsansätze bei horizontalen Konflikten24 B.2.4.4Praxisbeispiel ¿NikeTown Superstores¿25 B.2.4.5Erfolgsfaktoren in Multikanalsystemen25 B.2.5Ausgestaltungsformen des Multi-Channel Management26 B.2.5.1Die klassischen Ansätze26 B.2.5.2Das Franchising29 B.2.6Neue Herausforderungen an das Multi-Channel Management29 B.2.6.1Innovationen und Neuprodukte im Multi-Channel Management29 B.2.6.2Das Internet im Mehrkanalsystem29 B.3DESIGN DES MULTI-CHANNEL MANAGEMENT: DIE UMSETZUNG33 B.3.1Entwicklung der Multikanal-Strategie34 B.3.1.1Abstimmung der Ziele und Aufgaben34 B.3.1.2Strukturen im Mehrkanalsystem35 B.3.1.3Die Implementierung36 B.3.2Die Aufgaben des Marketing im Multi-Channel Management37 B.3.2.1Begriffliche Abgrenzung37 B.3.2.2Der Anspruch an das Marketing38 B.3.2.3Markenführung in Multikanalsystemen38 B.3.2.4Die Kommunikation im Multi-Channel Management42 B.3.3Der Einsatz des Controlling im Multi-Channel Management44 B.3.4Informations-, Kontroll- und Anreizsysteme46 B.3.5Die Bedeutung der Logistik47 B.4EXKURS: INNOVATIONEN AUCH IM VERTRIEBSSYSTEM?48 B.4.1Innovationstheorie nach WOIS48 B.4.1.1Die 5 Säulen ¿ Innovation in Unternehmen48 B.4.1.2Die Innovationsspirale49 B.4.2Bedeutung für das Firma Y Vertriebssystem51 C.Praktischer Teil53 C.1IST-ZUSTAND53 C.1.1Satus quo der Vertriebsstruktur53 C.1.1.1Ausgangslage53 C.1.1.2Der Anspruch: Näher zum Endkunden!54 C.1.1.3Aufbau eines zentralen Kundenmanagements (ZKM)54 C.1.1.4Auswirkungen55 C.1.2Konkurrenzsituation Handel vs. KAM Vertrieb55 C.1.3Einführung und Vertrieb von Innovationen und neuen Sortimenten56 D.1.3.1Vertrieb nach Absatzkanal ¿ das Beispiel Montec56 D.1.3.2Vermarktung von Innovationen ¿ das Beispiel Produkt DSH57 C.1.4(Aktions-) Verkäufe auf Messen58 C.1.5Kooperation mit der Direktvertriebsorganisation Musterfirma59 C.2INTERVIEWS UND BEFRAGUNGEN61 C.2.1Auswahl der Gesprächspartner61 C.2.2Inhalt der Befragungen62 C.2.3Resultate der Befragungen63 C.2.3.1Sprachregelung64 C.2.3.2Interne Spannungsfelder / Lösungsansätze64 C.2.3.3Beziehung von Firma Y zu seinen Handelspartnern66 C.2.3.4Einfluss auf die Fachabteilung Controlling67 C.2.3.5Einfluss auf die Fachabteilung Logistik68 C.2.3.6Einfluss auf die Fachabteilungen ¿ Marketing & PR68 C.2.3.7Einrichtung eines Firma Y Webshop69 C.2.3.8Einschätzungen der Handwerker (Endverbraucher)69 C.2.3.9Die Kooperationsvereinbarung mit Musterfirma70 C.2.3.10Vorteile / Mehrwert der neuer Vertriebsausrichtung für den Handel71 C.3CONTROLLING DER WEITEREN ENTWICKLUNGEN72 C.3.1Vertriebs-Controlling - klassische Kennzahlen72 C.3.2Umsatzentwicklungen des Handels in Regionen mit Direktvertrieb72 C.3.2.1Produktebene73 C.3.2.2Wettbewerb im Handel73 C.3.3Entwicklungstendenzen in einer gesamten Verkaufsregion74 D.Vergleich und Diskussion75 D.1VERGLEICH VON THEORIE UND PRAXIS75 D.1.1Definition und Akteure im Mehrkanalvertrieb75 D.1.2Gründe für einen aktiven Mehrkanalvertrieb75 D.1.3Chancen und Risiken im Mehrkanalvertrieb76 D.1.4Lösungsansätze, Erfolgsfaktoren und Ausgestaltungen im Mehrkanalvertrieb77 D.1.5Die Rolle des Internets im Mehrkanalsystem77 D.1.6Die Umsetzung77 D.1.7Der Einfluss auf die beteiligten Fachabteilungen78 D.2DISKUSSION UND LÖSUNGSANSÄTZE79 D.2.1Interne Ausgestaltungsformen im Vertriebssystem79 D.2.2Wachstumsthematik beim Handel80 D.2.3Marktmacht ¿ Handel vs. Firma Y80 D.2.4Markenauftritt81 D.2.5Webshop ¿ die Präsenz im Internet82 D.2.6Vertriebstrends im Markt83 E.Ergebnis84 E.1AUSGESTALTUNG UND VERTRIEBSKONZEPT84 E.2VORGEHENSWEISE DER UMSETZUNG86 E.3KOMMUNIKATION87 E.3.1Definition der Sprachregelung87 E.3.2Zielgruppen zur Kommunikation der neuen Ausrichtung87 E.3.3Markenstrategie88 E.4WEITERE WICHTIGE ERKENNTNISSE88 E.4.1Aufgaben an die Fachabteilungen88 E.4.2Steuerung durch Produkte und Sortimente89 E.4.3Vorteil und Mehrwert ¿ auch für den Handel89 E.4.4Definierte Kennzahlen89 E.4.4.1Umsatzentwicklung der Top-Händler in der Testregion mit Direktvertrieb90 E.4.4.2Umsatzentwicklung auf Produktbasis in der Testregion90 E.4.4.3Entwicklungen in einer gesamten Verkaufsregion90 F.Zusammenfassung und Ausblick92 F.1ZUSAMMENFASSUNG92 F.2AUSBLICK - DIE NÄCHSTEN SCHRITTE93 F.3AUSBLICK - DIE ZUKUNFT DES VERTRIEBSSYSTEMS94 Quellenverzeichnis95 LITERATUR95 INTERNET103 Anhang104 A.ZAHLEN MARKT BAUBRANCHE104 B.KUNDENSTRUKTUR FACHHANDEL105 C.UMSATZENTWICKLUNG MONTEC106 D.MENGENENTWICKLUNG PRODUKT DSH107 E.ÜBERSICHT GESPRÄCHSPARTNER BEFRAGUNGEN108 F.ÜBERSICHT KLASSISCHE VERTRIEBSKENNZAHLEN109 G.AUSWERTUNGEN HANDELS- / DIREKTVERTRIEB IN DER TESTREGION110 H.GESTÜTZTER MARKENBEKANNTHEITSGRAD FIRMA Y112 I.FRAGEBOGEN INTERVIEWPARTNER113 Textprobe:Textprobe: B.3.2, Die Aufgaben des Marketing im Multi-Channel Management: Dem Marketing kommt in einem System mit differenzierten Kanalstrukturen eine wichtige Bedeutung zu. Im Folgenden wird erarbeitet, welche Aufgaben durch das Marketing zu beachten und welche Chancen und Risiken in diesem Zusammenhang zu berücksichtigen sind. Bleiben diese unberücksichtigt und werden markeninkonforme Vertriebswege gewählt, um kurzfristige Umsatzzuwächse realisieren zu können, kann dies ein Verwässern des Markenimages bewirken. B.3.2.1, Begriffliche Abgrenzung: Vorab bedarf es einer begrifflichen Abgrenzung, da diesbezüglich in der Literatur keine Einigkeit herrscht. Ein Großteil der Literatur bezieht die Definition von Multi-Channel Management auf Vertriebskanäle. Dies greift für ein Multi-Channel Marketing allerdings zu kurz. Die eingesetzten Kanäle lassen sich vielmehr in Ansprache-, Vertriebs- und Servicekanäle aufteilen und lassen sich entlang des Kundenlebenszyklus einteilen. Ansprachekanäle dienen der Information potentieller Kunden, Vertriebskanäle ermöglichen den Kauf von Produkten und letztlich sollen mit Hilfe der Servicekanäle die entstandenen Kundenbeziehungen vertieft werden. Daraus resultiert für das Marketing von Mehrkanalsystemen folgende Definition: ¿Multi-Channel Marketing kennzeichnet die parallelen, integrierten und koordinierten Einsatz verschiedener Ansprache-, Vertriebs- und Servicekanäle¿. B.3.2.2, Der Anspruch an das Marketing: Eine einheitliche Ansprache des ganzen Marktes ist bei differenzierten Kanalstrukturen nicht möglich bzw. höchst uneffektiv. Die Anbieter erbringen nicht Durchschnittsleistungen für durchschnittliche Kunden, sondern es muss der Anspruch sein, die Bedürfnisse und Ansprüche unterschiedlicher Kundengruppen differenziert zu befriedigen. Im Kern müssen die Anbieter folgende Frage beantworten: Für welche Kunden sollen wir mit welchen Leistungen in welchen Absatzkanälen tätig werden? Erfolg versprechen bei diesem Sachverhalt ein ausgewogener Mix und eine stimmige Kombination der Absatzkanäle. Dementsprechend gehört es zu den vorrangigen Aufgaben des Unternehmens bzw. des Marketings, ein situationsgerechtes Optimum zwischen der Varietät der Kanäle und einem möglichst einheitlichen Vorgehen in den Kanälen zu finden. Natürlich sollten im Rahmen eines Multi-Channel Marketing nur diejenigen Kanäle eingesetzt werden, die zu der Marke passen und ihren Verkauf unterstützen. Erfolgreiche Unternehmen einer Mehrkanalstrategie integrieren aber nicht nur die Distributionskanäle, sondern auch das Markenmanagement, die Kommunikation über die Vertriebskanäle und letztlich ein kanalübergreifendes integriertes Leistungsangebot; d.h. sie betreiben ein konsequentes Multi-Channel-Brand-Management. Das ergibt ein einheitliches Markenbild über sämtliche Absatzwege, um die kanalspezifische Umsetzung der einzelnen Strategien zu gewährleisten. Im Idealfall sind die Kanäle durch das Multi-Channel-Brand-Management nicht nur optimal abgestimmt, sondern verstärken einander gegenseitig und werden durch Nutzung eines Kanals auf weitere Kanäle hingewiesen. In Deckeln von Coca Cola-Flaschen finden Kunden beispielsweise Pin-Codes, die sie auf der Homepage der Marke gegen Merchandisingartikel eintauschen können. B.3.2.3, Markenführung in Multikanalsystemen: Die Marketingverantwortlichen in einer Organisation mit Mehrkanalvertrieb müssen sich im Klaren sein, dass die verschiedenartigen Anforderungen zu sehr unterschiedlichen Ansätzen der Markenführung in den einzelnen Absatzkanälen führen können. Schon eine leicht abweichende Markenführung kann dazu führen, dass die Marke von den Kunden in den verschiedenen Absatzkanälen sehr unterschiedlich wahrgenommen wird. Im ersten Schritt ist es unerheblich, ob mit einer Marke in allen Vertriebskanälen agiert wird, oder ob unterschiedlichen Marken in unterschiedlichen Kanälen aktiv sind. Die komplexe Situation der Markenführung im Mehrkanalvertrieb birgt generell die Gefahr, dass durch wenig abgestimmtes Vorgehen die Kommunikationseffizienz verloren geht, oder aber ¿ im Extremfall ¿ die verschiedenen Maßnahmen sich gegenseitig vollständig in ihrer Wirkung aufheben. Es bleibt also festzuhalten, dass durch die Existenz eines Mehrkanalvertriebs die Substanz der Marke gefährdet werden kann. Festzuhalten ist auch, dass die Markenidentität eines Produktes wesentlich über das Image des Absatzkanals geformt werden kann (z.B. Luxusgüter über einen Exklusivvertrieb). Schon jetzt ist der starke Einfluss des Vertriebssystems auf die Marke sehr deutlich. Zudem hilft bei einer richtigen Markenführung der regelmäßig wiederholte Kontakt mit der Marke zur Schaffung eines klareren Images gegen das kontinuierliche Verblassen der Inhalte in den Köpfen der Konsumenten.

Anbieter: buecher
Stand: 26.05.2020
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